Innovatie zonder vooruitgang

Meer en meer organisatie integreren innovatie binnen hun organisatie structuur. Met het integreren van innovatie binnen een organisatie behoort ook het bewaken van de vooruitgang van het innovatie proces. Voor het bewaken van het innovatie proces zijn er verschillende systemen bekend, bijvoorbeeld het opnemen van prestatie indicatoren in een “balanced score card” systeem. Met het aanstellen van een innovatie manager, of het opnemen van innovatie in een missie of visie statement, of het stellen van een innovatiestrategie, is onvoldoende garantie dat er daadwerkelijk innovatie plaatsvindt. Er zijn een veeltal redenen, ook wanneer alles goed organiseert is, dat er geen vooruitgang geboekt wordt.

Een van de meest voorkomende reden is: er is onvoldoende tijd om ideeën om te zetten naar nieuwe producten/diensten. De dagelijkse werkzaamheden krijgen de hoogste prioriteit en dienen direct het kort termijn belang. Als volgt hiervan worden innovatie activiteiten vooruit geschoven in tijd, dan wel uiteindelijk stopgezet.

Een tweede reden waarom op gebied van innovatie geen vooruitgang wordt geboekt is door het verschuiven van het innovatie budget voor andere doeleinden. Zeker in tijden wanneer het economische tegenzit worden de budgetten alleen maar direct aangewend voor het primaire proces. Het herschikken van budgetten leidt tot het (tijdelijk) stopzetten van innovatie.

Octrooien hinderen gezonde innovatie in de industrie

Voor de Nederlandse industrie is het belangrijk om continue te vernieuwen en te innoveren. Toch zijn er in de laatste jaren ontwikkelingen die deze nodige innovatie hinderen. Deze ontwikkelingen doen zich sterker voor wanneer een economie in een neerwaartse spiraal terecht is gekomen. In een recessie tijd gaan er verhoudingsgewijs meer bedrijven failliet. Failliete bedrijven zullen dan hun activa moeten verkopen. Binnen deze activa behoren ook de octrooien of patenten. Nu zijn een aantal opkopers daar juist in geïnteresseerd. Deze opkopers doen helaas niets met deze patenten. Deze patenten worden niet doorverkocht noch mee geproduceerd. Deze opkopers zijn continue op zoek naar bedrijven die hun opgekochte patenten schenden. En juist hiervoor kopen zij deze patenten, om naar de rechter te gaan en een schikkingsbedrag te eisen. Ondanks dat dit gedrag legaal is,werkt dit wel verlammend voor de nodige innovatie binnen de industrie. Bedrijven waarvan de patenten/octrooien worden verkocht moeten vragen wat de bedoelingen zijn. Wat gaat de opkoper doen met het gekochte patent. Het gewenste is om een harde eis te stellen met gekochte patenten, of doorverkopen of ermee aan de slag gaan. Nieuwe wetgeving is hiervoor nodig. Niet alleen in Nederland maar voor heel europa. Het is ongewenst om iedereen voor gerecht te slepen die inbreuk maakt op het opgekochte patent, zonder zelf hiermee iets te doen. Dit gedrag hindert een gezonde innovatie voortgang.

Twitter kennismanagement

Twitter is een nieuwe web applicaties om eenvoudig korte berichten te plaatsen. Aan deze weblog is een twitter account gekoppeld. Het web adres is:

http://twitter.com/kennismngmnt


Op twitter zullen korte innovatie berichten, noem het gedachten, geplaatst worden over innovatie en waarmee ik mij bezig houdt. Indien u mij wil volgen kunt u gebruik maken van de website adres hierboven genoemd.

Innovatie prestatie indicatoren

Op dit moment wordt er veel in de pers geschreven over innovatie. Wie nu over de A12 rijdt bij Waddinxveen kan de billboard niet missen. Met grote letters staat er “Ja, wij moeten vernieuwen”. Het komt over als een dringende oproep om te gaan innoveren. Binnen de media, hetzij televisie, krant of internet staan vol met interviews van ondernemers en business specialist die graag hun verhaal willen vertellen. Zeker in een neerwaartse spiraal qua economie wordt innoveren door bedrijven als belangrijk. Dit signalen kan je dan ook terugzien in bedrijfmissie, bedrijfsvisie en bedrijfskernwaarden.

In dit artikel wil ik een stap terug doen en afstand nemen van media uitlatingen en de vraag stellen “Wat betekent innovatie voor gevestigde bedrijven en hoe kunnen zij hun innovatie prestatie vergroten? ” In dit artikel wil ik ook vertellen hoe innovatie prestatie is opgebouwd.

In realiteit willen bedrijven helemaal niet innovatief zijn. Bedrijven willen alleen maar succesval zijn. Bedrijven willen hun gestelde doelen bereiken. Innovatie is hierbij een vehicle (instrument) om uiteindelijk deze doelen te bereiken. Innovatie op zich is geen doel. Fusies en overname van bedrijven kunnen ook middelen zijn om doelen te kunnen bereiken.

Indien een bedrijf heeft besloten om innovatie te gaan gebruiken voor bedrijfscontinuïteit of bedrijfsgroei, is het essentieel te communiceren wat de definitie is van innovatie. Deze definitie is dan geen standaard definitie maar een definitie aangepast op het bedrijf zelve. Een logische tweede stap is dat iedereen binnen het bedrijf moet weten en begrijpen wat deze innovatie definitie inhoudt.
Na het lezen van management boeken over innovatie blijkt dat er veel standaard definities bestaan. Toch wil ik een aantal voorbeelden u niet onthouden. (1) Innovatie is een proces dat ideeën omvormt naar financiële waarden. (2) Het omvormen van ideeën naar toegevoegde waarde. (3) Innovatie is het toevoegen van (nieuwe) waarde voor een klant of een medewerker.

Natuurlijk als een bedrijf met innovatie aan de gang wil heeft het bedrijf een doel voor ogen. Om dit doel te kunnen bereiken binnen innovatie zijn er twee aanstuur factoren. (1) De kwantiteit en de kwaliteit van de ingebrachte ideeën. (2) De effectiviteit en de efficiëntie om de ingebrachte ideeën te implementeren. Beide aanstuurfactoren zijn onafhankelijk van elkaar, maar beide aanstuurfactoren vormen samen de prestatie indicator voor innovatie, De relatie tussen innovatie en innovatie prestatie is de snelheid waarmee de ideeën worden geïmplementeerd en hoeveel financiële waarde gecreëerd wordt. In de praktijk worden deze prestatie indicatoren altijd aan het einde van het proces gemeten. Terwijl de echte uitdaging is om het innovatie proces zo in te richten dat deze prestatie indicatoren gedurende het proces al bekend zijn.

Zo werkt het niet

De opmerking “Zo werkt het niet” ontmoedigt elke innovatie. Toch komt dit vaker voor dan verwacht. Zeker als er een gevestigde orde is binnen een bedrijf aan de ene zijde en “jonge honden” aan de andere zijde. Dit kan opgevat worden als een spanningsveld. Jonge enthousiaste mensen binnen een bedrijf willen hun ei kwijt en doen dit door ideeën. Deze ideeën hebben ruimte nodig, ruimte om uit te werken. Door herhaaldelijk te antwoorden “Zo werkt het niet” ontmoedig je elke innovatie.

Waarom? Een gevestigde orde werkt op routine. Een gevestigde orde heeft moeite met vernieuwingen. Een gevestigde orde begeeft zich vaak onder de top van grote organisaties. Een gevestigde orde zijn een aantal managers doe jaren meedraaien in een organisatie. Een gevestigde orde wordt gezien als een ruggengraat van de organisatie, zij stralen betrouwbaarheid uit. Helaas kan een gevestigde orde ook verstikkend werken. Verstikkend voor aanstormend talent. Voor innovaties door te voeren moet het talent wachten, wachten totdat de gevestigde orde plaatsmaakt. Voor grote organisatie vergt het moed om de gevestigde orde een “handje te helpen” met plaatsmaken en ruimte te scheppen om de broodnodige innovatie door te voeren. Innovatie is niet alleen producten/diensten vernieuwing en innovatie processen. Spil van innovatie zijn de juiste mensen op je juiste plek. Sociale innovatie heeft wel degelijk een belangrijke rol binnen het geheel.

Geen innovatiegat

Deze tijd dwingt organisaties andere wegen te bewandelen. Een andere weg vertaalt zich snel naar vernieuwing, innovatie. Alleen dit is eenvoudiger gezegd dan gedaan. Actuele vragen zijn: "Hoe vergroten wij ons innovatief vermogen?", "Wat is de eerste stap?" en "Hoe verkomen we dat vindingen in de kelder belanden?". Meestal beginnen organisaties heel enthousiast met het creatieve deel van innoveren. Het houden van brainstorm sessies buiten de poort is dan heel gebruikelijk. Aan het einde van de brainstorm dag zijn alle ideeën gerangschikt en op de flip-over geplakt. Maar dan? In de meeste gevallen blijft de opvolging achterwege en is het papier heel geduldig!


De fases
Het opdoen van ideeën is een essentieel onderdeel om tot innovatie te komen. Maar er zijn meerdere aspecten die nodig zijn om tot een succesvolle innovatie te komen. Een innovatieproces bestaan uit verschillende fases die om verschillende vaardigheden vragen van de organisatie. Alleen als deze fases in de cultuur van een organisatie verankerd zijn kan er sprake zijn van een continue innovatieve organisatie.

Een mogelijke invulling van deze fases zijn: Idee generatie, uitwerken concepten, analyse(s), ontwikkeling product/dienst en evaluatie. Het is bijna vanzelfsprekend dat deze fases bedrijf afhankelijk zijn en elk bedrijf zal deze fases op een andere manier inrichten. Deze fases zijn ook ‘poorten van innovaties’. Deze ‘poorten’ dienen ook als beslissingspunten voor het wel of niet doorgaan naar de volgende fase. Een mogelijke “stop van de innovatie” kan zijn als het nieuwe idee de bestaande producten/diensten “kannibaliseert”. De kunst van innoveren is zorgen dat je de juiste ideeën selecteert voor uitwerking.

Indien een idee/vinding niet doorgaat naar de volgende fase, is dit nog geen verloren idee/vinding. Uit elke ‘verloren’ idee/vinding zal kennis worden opgedaan. Deze opgedane kennis kan gebruikt worden om tot een beter idee of vinding te komen. Het is wel van belang om deze kennis te borgen in de organisatie. Het stoppen van innovatie projecten moet dus niet gezien worden als een mislukking maar als een opstap naar een nieuw idee.

De vaardigheden
Bij elk van deze fases behoren verschillende vaardigheden die een innovatieve organisaties nodig heeft. Vanuit een theoretisch aspect (Schumpeter, 1947) heeft een organisatie vaardigheden om tot nieuwe ideeën te komen, de ideeën om te zetten in producten/diensten, deze nieuwe producten/diensten naar de markt te brengen (diffusie). Misschien het allerbelangrijkste qua vaardigheid is de doorzettingsvermogen van een organisatie om van een idee/vinding tot werkelijkheid te brengen. Organisatie die innovatief willen zijn hebben een open cultuur waarin iedereen zijn ideeën mag opperen. Organisatie die innovatief zijn delen de opgedane kennis/leerervaring van gestopte project openlijk zonder gezichtsverlies. Een organisatie die innovatief wil zijn zet haar medewerkers aan om zo snel mogelijk te beoordelen of een idee levensvatbaar is of niet levensvatbaar.

Innovatie en betekenis

In een veeltal management boeken is in de afgelopen 10 jaar twee stromingen te innovatie stromingen te herkennen. Een van de twee stromingen wordt “radical innovation” genoemd. Karakteristieken van “doorbraak innovatie” zijn risicovol en bron van lange termijn concurrentie voordeel. Voor vele auteurs wordt “doorbraak innovatie” direct geassocieerd met technologische innovatie. Dit perspectief is naar mening te beperkt. Waarom? Omdat mensen niet alleen producten kopen omdat het producten zijn maar om de betekenis die zij aan producten verbinden. Deze betekenis is de motivatie om het product aan te schaffen. Deze betekenis kan liggen op verschillende vlakken, te noemen psychologisch, emotioneel, sociaal-cultureel maar ook puur gericht op gebruik. Elk product of dienst heeft een betekenis zowel in de consument markt als wel in de zakelijke markt. Product fabrikanten/leveranciers moeten verder kijken dan functie(s) en prestatie(s) van producten en begrijpen wat de echte betekenis is die mensen geven aan hun producten. Het stapsgewijs verbeteren van bestaande producten is geen innovatie strategie.

Innovatie en betekenis

In een veeltal management boeken is in de afgelopen 10 jaar twee stromingen te innovatie stromingen te herkennen. Een van de twee stromingen wordt “radical innovation” genoemd. Karakteristieken van “radical innovation” zijn risicovol en bron van lange termijn concurrentie voordeel. Voor vele auteurs wordt “”radical innovation” direct geassocieerd met technologische innovatie. Dit perspectief is naar mening te beperkt. Waarom? Omdat mensen niet alleen producten kopen omdat het producten zijn maar om de betekenis die zij aan producten verbinden. Deze betekenis is de motivatie om het product aan te schaffen. Deze betekenis kan liggen op verschillende vlakken, te noemen psychologisch, emotioneel, sociaal-cultureel maar ook puur gericht op gebruik. Elk product of dienst heeft een betekenis zowel in de consument markt als wel in de zakelijke markt. Product fabrikanten/leveranciers moeten verder kijken dan functie(s) en prestatie(s) van producten en begrijpen wat de echte betekenis is die mensen geven aan hun producten. Het stapsgewijs verbeteren van bestaande producten is geen innovatie strategie.

Innovatie en veranderingen

Innovaties binnen een organisatie brengen veranderingen te weeg. Zelf het innovatie proces kan complex zijn om te veranderen. Kernvraag is natuurlijk: “Waarom is het zo moeilijk te veranderen?”. Een algemeen en vaak gehoord antwoord is dat mensen een natuurlijke weerstand hebben te veranderen of veranderingen te verwerken. Waarom ? De reden dat mensen moeite hebben met veranderingen is dat het de natuurlijke aard van mensen is om bedreigingen (veranderingen) te vermijden. Vaak brengen veranderingen bedreigingen mee voor onze bestaande ‘veilige’ omgeving.
Om dus een veranderingen effectief door te voeren zullen we deze menselijke bescherming constructies moeten adresseren. Essentiële basis vragen naar de belanghebbende toe zijn:

· Wat moet er veranderd worden? Een stapje terug: “Hebben wij wel het juiste probleem te pakken?”.
· Wat moet er bereikt worden? Wat is het einddoel?
· Zal deze oplossing( verandering) echt het antwoord op het probleem?
· Wat zijn de neveneffecten, zowel positief als negatief, en hoe gaan wij hiermee om? Wat is de weerslag binnen de organisatie?
· Welke hindernissen zijn nog te nemen? En hoe pakken we deze aan?
· Kunnen we deze verandering wel aan? Is dit weer de ‘zoveelste’ verandering? In hoeverre is management besloten om deze verandering te ondersteunen?

Duidelijk communicatie en draagvalk is cruciaal om een verandering door te voeren. Teams moeten geloven in de veranderingen. Alleen dan zullen zij de veranderingen dragen en verantwoordelijk er voor nemen.

Innovatie; Innovatie vanuit klant perspectief.

Een van de meest gebruikte methode voor innovatie is om te beginnen met de oplossing. In deze benadering, zonder te weten wat de klanten behoeftes zijn, ontwerp men oplossingen en test deze oplossingen met de klant. Hoogst waarschijnlijk dat deze methode ook wordt gebruikt in uw bedrijfsomgeving. Ook waarschijnlijk dat u in uw innovatie proces de klant wordt ingeschakeld in een van de ontwikkelfases van een product of dienst. Om vervolgens weer terug te gaan voor verder ontwikkeling van product of dienst en vervolgens weer de klant in te schakelen, enz. enz. Deze benadering geeft slechts een gefragmenteerde kijk op mogelijke oplossingen. Uiteindelijk leeft u in de veronderstelling dat u de klant zijn/haar behoeftes begrepen heeft. Met deze benadering heeft u nooit alle klanten behoeftes in vizier met het resultaat dat u maar een kleine kans heeft om een oplossing te ontwerpen die in alle klanten behoeftes voorziet.

Indien het innovatie proces start met het verzamelen van ideeën, deze testen met de eindgebruikers en telkens verfijnt, is de benadering met een hoge “raad” niveau. Met deze benadering kan alleen deel innovatie verkregen worden en ook mogelijk deel oplossingen. Deze benadering bevat veel onzekerheden. Met deze benadering is de kans dat er een doorbraak innovatie gevonden wordt heel klein. Misschien door toeval kan er een doorbraak innovatie gevonden worden. De kans dat er een waardevolle innovatie gevonden wordt is ongeveer 1 uit 10.

Kernvraag die gesteld moet worden is “In welke mate ken men de klant?”, “Begrijpen wij de klant volledig of is dit omhult met allerlei veronderstellingen?” Spil van innovatie is het volledig kennen van de klant zijn (toekomstige) behoeften. Uit deze kennis van de klant/eindgebruiker zijn er mogelijkheden te ontdekken voor innovatie.

Uit de bestaande tekst kan je een andere beschrijving halen voor de term innovatie. Innovatie is een proces voor het ontwikkelen van een product of dienst concept dat voldoet aan de klant zijn/haar toekomstige behoeften. Met andere woorden de start van een innovatie proces begin niet met een veelheid van ideeën en maar hopen dat de juiste innovatie er uit komt. De start van een innovatie proces begint met het inzichtelijk maken welke (toekomstige) behoeftes de klant heeft. Een mogelijke start is:

(1) Deze start kan al beginnen door de alle taken en alle processen in kaart te brengen waar de klant nu al mee te maken heeft.
(2) Vervolgens moet er bepaald worden welke behoeftes niet zijn afgedekt door een dienst of product.
(3) Het ontwikkelen van een product of dienst die aan deze nieuwe of toekomstige behoeftes voldoet.

Innovatie; Ideeën maken nog geen innovatie

Creativiteit wordt uitgelegd als het vermogen om te komen tot goede, nieuwe, originele ideeën. Door creativiteit de overhand te geven kan het een obstakel worden voor de bedrijfsvoering. Hoe? Door over de praktische aspecten van de implementatie heen te stappen blijft de organisatie “hangen” in abstracte discussies in plaats van doelgericht met de ideeën aan de slag te gaan. In deze gevallen blijft men praten over innovatie maar komt het nooit tot een uitvoering.

Een eerste les uit de praktijk. Een van de zaken om voor op te passen is om innovatie te laten sturen door degene die ideeën aandragen. Deze medewerkers blijven vaak ideeën aandragen en staan vaak los van de dagelijkse bedrijfsvoering, daarom zijn deze medewerkers zijn niet geschikt voor het uitvoeren van een innovatie project – het idee uitwerken tot een geïmplementeerde innovatie. Bedrijven zijn vaak procesmatige ingericht en zijn wars van creativiteit en veranderingen. Innovatie teams die los staan van procesmatige (routine) binnen een bedrijf zullen de aangedragen ideeën nooit kunnen realiseren. Alleen medewerkers die procesmatige inzicht hebben – noem het een conformist – zullen een ideeën tot een succes kunnen leiden.

Misschien ten overvloede meld ik dat creativiteit en innovatie een instrument is om tot bedrijfsgroei te komen. Het is geen doel op zich. Voor een lijnmanager is innovatie een puur instrument om andere bedrijfsdoelen te bereiken. Creativiteit heeft te alles te maken met ideeën. Deze ideeën worden eerst beoordeeld op hun originaliteit en niet direct op hun bruikbaarheid naar klanten toe of binnen het bedrijf. Ideeën kunnen best origineel zijn maar kunnen ook op lange termijn schadelijk zijn voor de bedrijfsvoering.
Met creativiteit wordt vaak verwart met innovatie. Nogmaals creativiteit heeft alleen te maken met het komen tot ideeën, meer niet. Het uitvoeren van ideeën is een geheel ander spel. Het uitvoeren van ideeën tot innovatie wordt onderschat vanwege de complexiteit van de bedrijfsvoering zelve.

Innovatie; Bedrijfscultuur als motor voor innovatie

Er zijn drie factoren van belang als het om innovatie gaat: cultuur, organisatie en technologie. Het belangrijkste is dat je eerst een cultuur creëert waarin innovatie gestimuleerd wordt, vervolgens zorg je voor een goede organisatie en kun je eventueel technologie toepassen. In dit artikel wil ik de nadruk leggen dat de bedrijfscultuur de basis is voor innovatie binnen een bedrijf.

Een bedrijfscultuur heeft een sterke invloed om het innovatief gedrag van medewerkers. Een bedrijfscultuur vormt de acceptatie voor verandering, vertrouwen onderling, reflectie en open communicatie naar elkaar toe. Deze aspecten zijn van belang om te groeien naar een bedrijfscultuur waar innovatie centraal staat. Eerst een bedrijfscultuur creëren waarin innovatie mogelijk wordt; daarna kan je innovatie pas managen.

Bedrijfscultuur is de sleutel tot innovatie. Bedrijfscultuur wordt sterk beïnvloedt door het management; “Hoe gaat het management om met medewerkers?”. Een tweede aspect; “Hoe kijken medewerkers naar hun werk?”. Met een strakke bedrijfshiërarchie, een sterke top-down benadering, staat haaks op een innovatieve bedrijfscultuur en heeft vaak het effect om medewerkers te demotiveren. Deze drempel zal beslecht moeten worden ten einde creativiteit en innovatie te stimuleren binnen een bedrijf.
Innovatie is sterk verbonden met een persoon of personen. Innovatie kan niet losgekoppeld worden van een persoon. Innovatie zit in de hoofden van personen. Mensen zijn de grootste bronnen van ideeën en innovatie. Innovatie heeft alles te maken met mensen en bedrijfscultuur.

Kennismanagement; Mogelijke faal factor kennismanagement systemen

Binnen kennismanagement zijn er ruwweg twee stromingen te herkennen. De eerste stroming is de sociale benadering van kennismanagement, hierbij staat samenwerken en samen leren centraal. Deze tweede stroming is organisatorische, procesmatige en technologische benadering, hierbij staat het expliciet maken van kennis, distribueren en opslaan ervan in databases (kennisbanken) centraal.

In dit artikel wordt de nadruk gelegd op tweede stroom, namelijk kennismanagement systemen met een kennisbank(repository) als basis. Bekende implementaties van kennisbanken zijn ‘lessons-learned’ en ‘best practises’. Helaas leiden deze meest bekende implementaties niet altijd direct tot succes. Een van de drempels tot het gebruik van een kennisbank is dat het kennisbank apart staat. Met apart bedoel ik dat een medewerker werkt binnen een proces en dit proces niet geïntegreerd met het kennisbank.

Het gebruik van een kennisbank houdt ook een aantal implicaties in voor de gebruiker. Deze implicaties zijn: de gebruiker moet weten of er een kennisbank is (of bestaat); moet tijd hebben op de kennisbank te openen en te tijd hebben om te doorzoeken; moet vaardigheden hebben om de kennisbank te gebruiken; moet weten hoe toegang wordt verleend; moet in de veronderstelling zijn dat de kennisbank bruikbare informatie heeft; moet in de veronderstelling zijn dat hergebruik van de aanwezig kennis voordelen op gaat leveren.
Een drempel is dat de gebruiker van een kennis systeem even zijn normale werk (proces) moet stoppen om tijd te nemen voor het doorzoeken van een kennismanagement systeem.

kennismanagement; Inzet van Bedrijfswiki (deel 1)

In de afgelopen 2 jaren beginnen de wiki’s een prima reputatie opgebouwd als opslag medium om kennis te delen. Een wiki is een open samenwerking systeem, iedereen kan documenten lezen en eventueel aanpassen. Deze open architectuur spreekt wiki gebruikers aan om mee te denken op allerlei mogelijke onderwerpen op de wiki beschikbaar zijn. Deze openheid staat in schril contrast met andere kennismanagement systemen die gesloten zijn naar de gebruiker toe. De openheid van de wiki als als gevolg dat de complexiteit van de architectuur meteen gereduceerd wordt. Een van de bekende voorbeelden van een wiki is natuurlijk de wikipedia.

Natuurlijk zijn er bezwaren te noemen om wiki’s in te zetten als een typisch democratisch systeem. Deze bezwaren vallen in categorieën als management, juridisch, privacy en maatschappelijk. Toch is de opmars van wiki’s niet meer tegen te houden. Wiki’s vinden we zowel in een intranet, extranet en in een open internet omgeving. Wiki’s kunnen voor verschillende doeleinden worden ingezet. Een voorbeeld is een bedrijfswiki. Een bedrijfswiki heeft als functie om bedrijfskennis te verzamelen en beschikbaar te stellen. Het beschikbaar maken van een bedrijfswiki is vanuit een automatisering (technisch) perspectief een behapbaar project. Vanuit een gebruikersperspectief is dit niet zo eenvoudig. Er zijn grofweg vier aspecten waarmee rekening moet worden gehouden:
(1) Hoe kan het bedrijf de gebruikers van een wiki enthousiasmeren om deel te nemen in proces om kennis te op te slaan, op te bouwen en te distribueren.
(2) Wat is de houding van de medewerkers ten aan zien van een Wiki? En welke methodieken kunnen we gebruiken om het gedrag binnen een wiki duidelijk te maken? Hoe kijken de wiki gebruikers naar dit kennis instrument?
(3) Hoe kan het bedrijf de mogelijkheden van een Wiki volledig benutten? Zijn keuze te maken binnen de verschillende type wiki’s?
(4) Zijn er specifieke bedrijfsdoelen te dienen?
(5) Hoe kan je wildgroei van wiki’s in de hand houden?

In de komende maanden zal ik een reeds artikelen schrijven over wiki’s. Tevens zal ik berichten over de ervaringen die wij opdoen binnen onze eigen bedrijfsomgeving over het opzetten van een bedrijfswiki.

Kennismanagement; Innovatie process is flexibel en organiek

Elke organisatie wil een betrouwbaar innovatie programma. Of het nu bedoeld is voor innovatie op gebied van producten, dienstverlening, of ICT betrouwbaarheid is belangrijk. Een goed ontworpen innovatie proces (model) ligt hieraan ten grondslag. een gedegen innovatie proces helpt de focus, richting, resultaat te behouden. Een goed proces zorgt er voor dat alle ideeën worden verzameld, eerlijk worden beoordeeld met een borging dat ideeën niet verloren gaan.

Bovenstaand klinkt logisch, nietwaar? In dit artikel beschrijf ik twee ontwerp karaktereigenschappen waaraan een goed innovatie proces moet voldoen. Deze twee karakter eigenschappen zijn: flexibiliteit en organiek.

Om te beginnen flexibiliteit. Aan de voorkant van een innovatie proces komen de ideeën binnen. Nu zijn niet alle ideeën gelijkwaardig. Sommige ideeën zijn beter dan andere ideeën. Vervolgens is het van belang om de betere ideeën op tijd te herkennen en deze versneld door het evaluatie en implementatie proces te begeleiden. Aanbeveling is om de betere ideeën een afzonderlijke wegingsfactor te geven. Eenmaal een goed idee herkent, geef dit de juiste hoeveelheid aandacht en loods het door het evaluatie en selectie fase en zo snel mogelijk naar implementatie. Hiermee kunnen de betere ideeën snellere tot resultaat komen. Wat niet aan te raden is om binnen het innovatie proces stappen over te slaan, wel om de betere ideeën hogere prioriteit te geven.

Een kanttekening. Binnen het innovatie proces zullen ook ideeën bestaan die niet haalbaar of te realiseren zijn. Het is ook zaak om ook de minder goede zo snel mogelijk te herkennen en deze uit het proces te halen. Hiermee blijft het totale innovatie proces overzichtelijk en beter te managen.

De twee karakter eigenschap: organiek. Een innovatie proces is maatwerk en is vaak voor elke bedrijf weer anders. Een innovatie proces moet evolueren en op zich ook weer innoveren om optimaal te kunnen functioneren.
Het proces is een hulpmiddel en dient als ondersteuning voor een organisatie om te komen tot een van te voren bepaalde resultaat. Innovatie is kenniswerk. Innovatie staat voorop en het innovatie proces komt op de tweede plaats. Een innovatie kan niet verzanden in het proces alleen maar door zich strikt vast te houden aan het proces en haar stappen. Essentieel is om te innoveren en niet zich vast te bijten in het innovatie proces zelf.

Kennisbehoud; Bijdrage door technologie

Kennisverlies is van aller tijden. Kennisbehoud ook. Kennisverlies is een actueel onderwerp geworden binnen kennismanagement. Een van de reden is dat de generatie “baby boomers” de pensioen gerechtigde leeftijd bereiken. Een tweede reden is de economische crisis. Kennisverlies betekent een verminderde bedrijfcapaciteit op gebied van uitvoeren en beslissen in een bepaalde bedrijfscontext. Kennisbehoud is de tegenpool van kennisverlies.

Een van de mogelijke instrumenten om op kennisbehoud in te zetten is IT. IT is een “enabler”, nooit de oplossing zelf voor kennisbehoud. Kennisbehoud vraagt überhaupt een totaal aanpak. Toch kan IT een belangrijke rol spelen bij behoud van kennis. Technologie kan bijdragen in behoud van kennis op de volgende vier gebieden;

• Verbinden van mensen. Bijvoorbeeld een minder ervaren medewerker kan de expert direct vinden.
• Leren in een hoger tempo. Door middel van intensieve samenwerking en directe ondersteuning bij vraagstukken en problemen.
• Verzamelen, structureren en vindbaar maken van belangrijke documenten.
  Inventariseren van bestaande kennis binnen een organisatie op basis van bestaande documentatie.

Afhankelijk van de behoefte van een organisatie haar kennisbehoud ondersteuning kan er een keuze gemaakt worden voor één of meerdere gebieden. Welke toepassing gekozen wordt bepaald door de situatie

Kennismanagement; Innovatief vermogen

Procesmatige gezien heeft innovatie een voorkant een achterkant. De voorkant is het opdoen en formuleren van ideeën; de achterkant is van allen verzamelde ideeën de beste selecteren en converteren tot innovatie. Doorgaans is de achterkant eenvoudiger voor bedrijven, aangezien meeste bedrijven reeds procesmatig ingericht zijn voor ontwikkelen en implementeren voor nieuwe producten en diensten.

De voorkant, het opdoen van formuleren van ideeën, wordt voor een groot gedeelte bepaald voor bedrijfscultuur. Tevens heeft voorkant geen duidelijke afbakeningen. Hoe bouwt een bedrijf een pijplijn van ideeën (de voorkant)? Een van de mogelijkheden voor het verzamelen van ideeën, is ideeën/kennis te kopen. Een andere mogelijkheid is om ideeën af te kijken van de concurrent en deze zo snel mogelijk na te maken. Wat de meeste bedrijven wensen van een innovatie programma is het weten, kennis van alle ideeën van klanten, medewerkers, partners. Uit deze bron zullen de meeste goede ideeën komen omdat zij het bedrijf kennen en haar kansen en uitdagingen. Paradoxaal blijkt dat deze groep mensen juist niet hun ideeën willen delen en vaak weerstand bieden aan veranderingen. De oorzaak hiervan is vaak de bedrijfscultuur die openheid en delen van
kennis tegenhoudt.

Innovatie is juist sterk verbonden met mensen. Om mensen (medewerkers) aan te zetten om ideeën te generen en kennis te delen vraagt om een omgeving die aantrekkelijk, enthousiasmerend is voor medewerkers, klanten en partners. Essentieel is een netwerk van innovatieve medewerkers met een goed begrip van de sociale netwerk binnen het bedrijf. Aan te bevelen is om medewerkers bewust te maken van de innovatieve inzet en hun rol daarin; het aantrekken van medewerkers die de innovatieve uitdaging aangaan; en het opzetten van een creatieve omgeving waarin medewerkers kunnen deel uit maken van belangrijk werk. Tevens zal voor deze omgeving gelden dat de medewerkers herkent worden voor hun innovatieve inzet. Binnen deze dynamische omgeving ontstaat een bedrijf innovatief vermogen. Kortom er is meer nodig voor dan alleen maar het opdoen van nieuwe ideeën.

Kennismanagement; Op zoek naar expertise

Binnen een bedrijf is het prettig om snel de juiste persoon te vinden met de juiste kennis/expertise. Iedereen binnen een bedrijf zal dit beamen. In een klein bedrijf zal het zoeken naar de juiste kennis niet zo groot zijn. In grotere bedrijven wel. In grotere bedrijven is er een behoefte om een koppeling te maken tussen "zij die kennis vragen" en "zij die de kennis hebben". In het verleden vertrouwde we op ons eigen netwerk en de toeval om via via expertise te vinden. Heden is een meer systematisch aanpak gewenst die voortbouwt op onze persoonlijke netwerknetwerk. Bedrijven hebben een toepassing nodig om expertise direct overzichtelijk te hebben.
Het nut om expertise/kennis direct inzichtelijk te hebben biedt kenniszoekers de mogelijkheid om de juiste mensen te benaderen die deze kennis hebben. Het benadrukt de essentie om mensen met elkaar in contact te brengen. Het benadrukt ook dat de kennis niet te externaliseren is in een of ander opslag medium.
Het op zoek gaan binnen een bedrijf naar expertise is vaak ondersteunt door een software toepassing. Deze software toepassing is in essentie een lijst met mensen met hun expertise gebieden en hun ambities. Om het zoeken tot een succes te maken is het van belang om de inhoud actueel te houden en het gebruik ervan te stimuleren.

Kennis delen; Het belonen voor het delen van kennis.

In de afgelopen twee maanden heb 25 bedrijven benaderd. Hetzij via de telefoon hetzij via netwerkbijeenkomsten. Onderwerp van gesprek was de volgende twee onderwerpen: (1) Samenwerken in combinatie met kennis delen; (2) Kennismanagement. Uit deze onderwerpen kwamen twee vraagstukken naar voren.
(1) Uit welke gedrag kunnen bedrijven zien of er samen wordt gewerkt en kennis daadwerkelijk wordt gedeeld? (Reacties hierop publiceer ik later…)
(2) Hoe kan je medewerkers op de juiste manier belonen voor hun samenwerken en kennis delen?

In de deze gesprekken kwam naar voren dat meeste beloningsstructuren gebaseerd zijn op individuele prestaties. In het sporadische geval worden teamprestaties beloond. In beloningstructuren blijkt dat medewerkers worden beloond voor hetgeen wat zij weten en niet wat zij kennisdelen met anderen. In de meeste gevallen worden de medewerkers individueel beloond volgens een PPM (Personal Performance Matrix) en afgesproken doelen aan het begin van het jaar.

Het zou zeer interessant zijn om jullie reactie hierop te horen. Kortom hoe wordt binnen jullie bedrijf herkent dat er goed wordt samengewerkt en kennis gedeeld? Welke beloningstructuur wordt er gehanteerd om dit te stimuleren?

Kennismanagement; Cruciale kennis

Kennis kan worden onderverdeeld in een aantal gradaties. Deze gradaties kunnen worden onderverdeeld in algemene kennis tot cruciale kennis. Wat is nu cruciale kennis? Cruciale kennis is kennis uniek is voor een organisatie. Deze cruciale kennis is opgebouwd door de organisatie van praktijkervaringen. Deze cruciale kennis geeft de organisatie het onderscheidende vermogen in de markt ten opzicht van andere concurrenten. Cruciale kennis is vaak kennis die getypeerd kan worden als schaars. Deze unieke cruciale kennis is vaak binnen de organisatie ontwikkeld door getalenteerde kenniswerkers tijdens het uitvoeren van een taak/opdracht/project. Deze taak wordt op een nieuwe en innovatieve manier uitgevoerd. Cruciale kennis bevindt zich binnen het primaire proces van de organisatie. Vanuit een bedrijf continuïteit perspectief is dit juist de kennis die geschikts is voor “overdracht van kennis”.

Kennismanagement; Kennis is beperkt houdbaar

Bedrijven zijn onderworpen aan een continue stroom aan veranderingen. Deze veranderingen kunnen van buiten als wel van binnen zijn opgestart. Veranderingen leiden vaak tot de noodzaak tot nieuwe behoeftes aan kennis. Binnen organisaties die kennis intensief zijn en zeker binnen de technologische sector is kennis snel verouderd. Voor de kenniswerkers is het een “verplichting” om continue nieuwe kennis aan te leren om actuele vraagstukken adequaat te kunnen beantwoorden. Voor de kenniswerker betekent nieuwe kennis aanleren en bestaande kennis af te leren. Deze cyclus van nieuwe kennis aanleren en “verouderde” kennis afleren wordt steeds korter. Binnen de ICT sector is nieuwe kennis al snel achterhaald door de stroom van nieuwe producten, diensten en methodieken. Kennis is dynamisch en heeft een beperkte houdbaarheid

Kennismanagement; Overdenking

Een overdenking:
Om kennismanagement uit te voeren, is het niet nodig te weten wat kennis is?

Kennis delen; Voordelen

Meer en meer bieden Internet en IT mogelijkheden om kennis te delen in organisaties. De winstgebieden zijn groot alleen er wordt binnen het MKB nog zo weinig mee gedaan. Het is tijd voor een andere aanpak.Wat zijn de voordelen van kennis delen? Het grote voordeel van kennis delen is dat het wiel maar een keer wordt uitgevonden. Met het delen van kennis kunnen kwaliteit- en efficiencywinst worden geboekt. Niet alleen voor degene die de kennis deelt maar de gehele organisatie. Door kennis te delen kan de gehele organisatie mee profiteren van dat ene idee of die ene best practise. Een tweede voordeel is de snelle uitwisseling van ideeën en eventueel de combinatie van ideeën die leiden tot een nieuw idee. Bijvoorbeeld een nieuw idee voor meer klantgerichtheid of een nieuw idee voor een product verbetering.

Kennis delen; Project aanbevelingen

Om een project te starten voor het bevorderen van kennis delen is een pragmatische aanpak aan te bevelen. Begin met een toegespitst afgebakend start project. Begin klein. Neem in dit start project de kennis mee met de hoogste waarde voor de organisatie. Pas in een later stadium en afhankelijk van de behoefte overweeg het project (scope van het project) uit te bouwen. Communiceer pas de resultaten naar de organisatie toe wanneer het start project klaar, niet eerder.
Ook voor het start project heb je ondersteuning nodig van de organisatie, op gebied van technologie, organisatorisch en qua cultuur. Het hebben van een project sponsor binnen de organisatie is essentieel. Waarschijnlijk gelden deze aanbevelingen voor de meeste projecten, alleen het gaat in de praktijk te veel keer fout. Om projecten “kennis delen” tot een succes te maken is er tijd nodig. Geef deze projecten ook de tijd om tot wasdom te komen.

Kennis delen en samenwerken

Kennis delen en samenwerken hebben een direct relatie met elkaar. Met kennis delen verbetert de samenwerking, Door samen te werken komt kennis delen tot stand.
Wat is de waarde van samenwerken en kennis delen? Zonder uitputtend te zijn, kunnen de volgende voordelen genoemd worden:
(1) Het verkort de doorloop van een project of proces.
(2) Het verkort het zoeken naar informatie en mensen.
(3) Informatie en mensen versterken elkaar in de juiste context.

In theorie klinkt dit goed, helaas is de praktijk weerbarstig. Bijvoorbeeld indien de projectleden geografisch verspreidt zijn over verschillende landen. Bijvoorbeeld wanneer projectleden deels op kantoor en deels thuiswerken in verband met files. Zo zijn er tal van redenen te noemen die het samenwerken en kennis delen kan verhinderen:
(1) Wat is op dit moment van belang en wat vraagt nu de aandacht binnen projectteams?
(2) Hoe kunnen projectteams beter samenwerken?
(3) Hoe vinden de projectteams de juiste kennis en experts ?

De meeste projectteams gebruiken ICT als ondersteuning voor aansturing en voor het behalen van resultaten.
(1) Het gebruik van e-mail heeft zijn voordelen, alleen het heen en weer berichten al poging tot samenwerking is niet ideaal.
(2) Het zoeken naar de juiste mensen en informatie kost veel tijd, zeker als alle informatie in verschillende systemen is besloten.
(3) Binnen content systemen, document management systemen en portals zijn wel mogelijkheden om te zoeken, alleen de zoek structuur is niet flexibel te noemen.
(4) Het gebruik van wiki en weblog worden ook ervaren als informatie silo’s. Kortom weer een extra systeem waarin gekeken moet worden naar informatie.

Voor mogelijke aanbevelingen schrijf ik een extra artikel.

Kennis delen; Een wiki introductie

Wikis kan ruwweg worden onderverdeeld in twee categorieën. Een publieke wiki en een bedrijfswiki. Een van de bekendste publieke wiki is de Wikipedia, een encyclopedie schreven door iedereen voor iedereen.

Toepassingen voor een bedrijfswiki zijn projectmanagement, bedrijfscommunicatie, discussiefora en kennisdatabases. Bijvoorbeeld een bedrijfswiki kan worden gebruik voor een specifiek project. Deze projectwiki wordt gebruik door het projectteam voor het actualiseren van taken, het uitwisselen van documenten en spreadsheets. Het voordeel is de centrale locatie van een wiki (een website) die toegankelijk is vanuit het bedrijfsnetwerk of vanuit huis. In tegenstelling tot het gebruik van e-mail binnen een projectteam zijn alle updates direct beschikbaar.
Bedrijfswikis zijn vaak beveiligd. Bedrijfswiki zijn vaak dan niet gehosted, maar bevinden zich achter de firewall en maken dus onderdeel uit het intranet of eventueel van een extranet. Autorisatie en password beveiliging zijn belangrijke overwegingen voor de keuze van een bedrijfswiki. Hiernaast moet er ook de mogelijkheid bestaan om informatie terug te halen en wijzigingen ongedaan te maken.

Kennis delen; Aanleiding tot kennis projecten

Om een verandering op te starten binnen een organisatie is er een goede reden nodig. Of wel een business case om de verandering/investering te rechtvaardigen. Om een 'kennis delen' verandering in te gaan kunnen de volgende aanleidingen van toepassing zijn:

(1) Er is een groot verloop van personeel binnen de organisatie. Met het verloop is de benodigde kennis niet meer beschikbaar;
(2) Er worden kennisintensieve producten vervaardigd of kennisintensieve diensten verleend;
(3) De organisatie weet niet welke kennis er 'in huis' is;
(4) De organisatie wil graag met een (kennis) gezicht naar buiten treden. Met een (kennis) gezicht ziet de klant niet alleen die adviseur maar de totale kennis beschikbaar van de organisatie;
(5) De organisatie gaat verbintenissen aan met verschillende externe (kennis) partijen.Vanuit deze aanleidingen worden vaak doelen geformuleerd voor een veranderingen project.

Aanvulling op het bovenstaande binnen kennis projecten zijn:
(1) De bestaande kennis hergebruiken als basis voor product innovatie of dienst innovatie;
(2) De bestaande kennis meer toegankelijk maken binnen de organisatie;
(3) De bestaande kennis efficiënter verspreiden;
(4) Het opzetten van een kennis infrastructuur;
(5) Kennis verankeren in de organisatie.

Kennis delen; Wat zijn de uitgangspunten?

Om een kennis delen tot een succes te maken binnen een bedrijf is het belangrijk om een aantal uitgangspunten van te voren te formuleren. In dit artikel wil ik een opsomming maken van een aantal uitgangspunten, vertrekpunten, waarop kennis delen gebaseerd kan worden.(1) Ten eerste kennis delen is een sociaal proces. Eigenschap van een sociaal proces is dat er altijd een relationeel model ten grondslag ligt. Een voorbeeld van een relationeel model voor kennis delen is een autoriteitsmodel. Een voorbeeld van een autoriteitsmodel is kennis delen in de context van een school, waarbij een leraar/lerares voor de klas staat.(2) Contact is noodzakelijk voor een goede kennisdeling. Bij voorkeur menselijk contact. Hierop inhakend, technologie neemt hier niet meer dan een ondersteunende rol. Technologie maakt het wel mogelijk om nieuwe communicatie middelen in te zetten en kennis te codificeren in kennis systemen.(3) Kennis is vloeibaar en kan weglekken. Door dat specialisten met elkaar communiceren buiten bedrijfsgrenzen kan kennis weglekken uit een organisatie. Kennis kan snel verouderen. De kennis en kennis intensiteit in producten en diensten neemt steeds meer toe. Gevolg hiervan is dat de kennis specialisatie toeneemt.

Kennis delen; Innovatief zijn

Vraagstelling: "Wij willen als organisatie meer innovatief zijn. Hoe kunnen te werk gaan?"In eerste instantie wil ik een aantal jaren terug gaan. In die tijd werd er nog niet over kennis management gesproken. Wel hing er een ideeënbus in de gang waar iedereen een idee in kon deponeren. Vervolgens werd er door een groep mensen het idee beoordeeld. Had het idee potentie dan kreeg het een kans om uitgevoerd te worden. Binnen een organisatie zijn er vaak voldoende ideeën voor verbeteringen (kwaliteit) en innovaties. Alleen vaak blijft het in de fase van idee. Een opvolging wordt er nauwelijks aan gegeven omdat er binnen de organisatie geen processen of methodes zijn ingericht om met deze ideeën aan de slag te gaan. In algemeen is het verstandig om iedereen binnen de organisatie mee te laten denken aan innovaties of ververbeteringen. Niet alleen de denktank heeft dit alleenrecht maar iedereen op elke laag van de organisatie. Geef de medewerkers binnen de organisatie ook ruimte en gelegenheid om ideeën te generen. Een voorbeeld is de Google organisatie die veel ruimte laat om ideeën tot projecten te realiseren. De ruimte en gelegenheid zal door het bestuur of het management team moeten worden gebracht. Nog een aantal tips. Beloon innovaties die rendement opleveren. Zorg dat er terugkoppeling is naar degene die het idee heeft ingezonden. Of geeft terugkoppeling naar de groep of organisatie over ingezonden ideeën.

Kennis delen; een project aanpak

Binnen de discipline kennis management zijn er reeds veel projecten uitgevoerd. Toch blijkt dat er nog steeds projecten worden uitgevoerd met een uiteindelijke slecht resultaat. Dit project en aanpak wil ik graag delen in dit artikel. Deze informatie heb ik vernomen tijdens een seminar organisatie ontwikkeling. Binnen een middelgrote organisatie was er door het MT een redelijk groot verloop qua personeel geconstateerd. Om kennis vast te houden binnen de organisatie en niet telkens opnieuw het wiel uit te vinden is er besloten om een project op te starten. Het kader van het project is om alle bestaande documenten te reviewen en deze documenten opnieuw te publiceren op een nieuw te bouwen intranet. Met het intranet konden de medewerkers de documenten doornemen en vervolgens hiervan leren. Nadat het project was opgeleverd - waarbij IT de grootste inspanning had geleverd - constateerde de projectleiding dat er geen gebruik werd gemaakt van het nieuwe Intranet. In het enkele geval werd er wel eens een document geopend maar daar bleef het ook bij. Vervolgens is er een onderzoek opgestart met de kernvraag waarom er geen gebruik werd gemaakt van dit Intranet. De conclusie was dat de inhoud van de documenten niet relevant waren voor de medewerkers. Uit deze case is er te leren dat kennis management een toegevoegde waarde moet hebben voor een medewerker, team of de organisatie. Dit is ook het vertrekpunt van een kennis management project. Maak een project vertrek van de behoeftes van nu en de toekomst qua kennis en kennis management. Bekijk deze behoeftes voor de medewerker, team en organisatie. Maak een holistische aanpak van het kennismanagement project.

Kennis delen; onmisbaar vertrouwen

In kennis te delen is er minimaal een basis van vertrouwen nodig. Het vertrouwen tussen de collega's, en ook externe contacten dragen bij tot een goede werksfeer en een betere productiviteit. Een goed vertrouwen komt uiteindelijke resultaat van een bedrijf ten goede. Vertrouwen heeft twee determinanten. Ten eerste hoe een collega over zich denkt en ten tweede hoe deze collega over anderen denkt. Het kan voorkomen dat een collega te veel aan zichzelf twijfelt en daardoor onzeker is. Of dat iemand een negatief beeld heeft van andere collegae. Om de relaties tussen collegae te verbeteren, wanneer wantrouwen in het spel is, zijn onderlinge gesprekken een eerste goede stap. Factoren binnen zo’n gesprek zijn misverstanden, openheid van zaken, samenwerking en in sommige gevallen vergeving en leren. Ervaring leert dat vertrouwen een kostbaar goed is en snel verspeeld is. Om vertrouwen weer terug op te bouwen is er tijd nodig.

Kennis delen; innovatie

Innovatie staat op dit moment hoog op de agenda in Europa (de Lissabon akkoorden) en ook in het huidige Nederlandse kabinet (innovatieplatform).Innovatie is belangrijk. Zonder innovatie is er geen lange termijn voor bedrijven gezien de concurrentie slag vanuit alle hoeken van de wereld. Ook bedrijven die zich alleen in de Nederlandse markt begeven is innovatie belangrijk.

Met innovatie kan een bedrijf zich onderscheiden van de rest van de aanbieders. Indien een bedrijf zich niet goed kan onderscheiden is vaak de prijs nog het enige middel om de opdracht te winnen. Kennis en innovatie zijn onlosmakelijk verbonden. Door kennis te delen en ideeën uit te wisselen resulteert vaak in nieuwe kennis. Innovaties brengt ook vaak weer nieuwe kennis tot stand. Kennis in een bedrijf kan in verschillende vormen aannemen. Strategische kennis is de meest belangrijke factor uiteindelijk, in het doen van innovaties en leveren van toegevoegde waarde naar klanten toe.Als basis voor innovatie is er dus kennis - kennis delen - nodig. Naast deze fundering is er ook een innovatiestrategie nodig. Een innovatie strategie beschrijft hoe een bedrijf innovatie wil bereiken.

Een voorbeeld. Een bedrijf kan bijvoorbeeld kiezen voor innovatie in kleine stapjes (evolutionair) of door complete nieuwe innovatie in de markt te zetten (revolutionair). Meest gekozen strategie is een parallelle aanpak. Kortom werken in kleine stapjes op bestaande producten en diensten en terwijl denken/werken aan een compleet nieuwe (nog niet bestaand) product of dienst. De innovatie strategie is hierin leidend. Het kennis opbouwen en het kennis delen is hiervoor een basis om tot innovaties te komen.

Een eerste kennismaking

De weblog “Wikiz” is gestart om het business initiatief “Wikiz” te beschrijven. Wat is Wikiz? Wikiz is een business initiatief van HomeWise ICT Management & Advies. Wikiz is een business initiatief om advies, implementatie van verschillende type wikis als appliances in de markt te zetten. Binnen middelgrote bedrijven is er vaak de kennis en tijd niet voor om een Wiki te goed te implementeren en te onderhouden. Wat wij hebben gedaan is er een appliance van gemaakt: een box die je binnen 1 dag installeert en die dan meteen werkt. Wij doen ook bovendien het onderhoud dus daar hebben de bedrijven geen omkijken naar. De missie van het business initiatief is toegevoegde waarde te leveren aan bedrijven bij introductie en uitbouw van Wikis. Op dit moment wordt er hard gewerkt aan een website ter ondersteuning Wikiz. Deze website zal per 1 juni 2009 "live" gaan.

Aan alle publicaties kunnen geen rechten worden ontleend.