Innovatie; Innovatie vanuit klant perspectief.

Een van de meest gebruikte methode voor innovatie is om te beginnen met de oplossing. In deze benadering, zonder te weten wat de klanten behoeftes zijn, ontwerp men oplossingen en test deze oplossingen met de klant. Hoogst waarschijnlijk dat deze methode ook wordt gebruikt in uw bedrijfsomgeving. Ook waarschijnlijk dat u in uw innovatie proces de klant wordt ingeschakeld in een van de ontwikkelfases van een product of dienst. Om vervolgens weer terug te gaan voor verder ontwikkeling van product of dienst en vervolgens weer de klant in te schakelen, enz. enz. Deze benadering geeft slechts een gefragmenteerde kijk op mogelijke oplossingen. Uiteindelijk leeft u in de veronderstelling dat u de klant zijn/haar behoeftes begrepen heeft. Met deze benadering heeft u nooit alle klanten behoeftes in vizier met het resultaat dat u maar een kleine kans heeft om een oplossing te ontwerpen die in alle klanten behoeftes voorziet.

Indien het innovatie proces start met het verzamelen van ideeën, deze testen met de eindgebruikers en telkens verfijnt, is de benadering met een hoge “raad” niveau. Met deze benadering kan alleen deel innovatie verkregen worden en ook mogelijk deel oplossingen. Deze benadering bevat veel onzekerheden. Met deze benadering is de kans dat er een doorbraak innovatie gevonden wordt heel klein. Misschien door toeval kan er een doorbraak innovatie gevonden worden. De kans dat er een waardevolle innovatie gevonden wordt is ongeveer 1 uit 10.

Kernvraag die gesteld moet worden is “In welke mate ken men de klant?”, “Begrijpen wij de klant volledig of is dit omhult met allerlei veronderstellingen?” Spil van innovatie is het volledig kennen van de klant zijn (toekomstige) behoeften. Uit deze kennis van de klant/eindgebruiker zijn er mogelijkheden te ontdekken voor innovatie.

Uit de bestaande tekst kan je een andere beschrijving halen voor de term innovatie. Innovatie is een proces voor het ontwikkelen van een product of dienst concept dat voldoet aan de klant zijn/haar toekomstige behoeften. Met andere woorden de start van een innovatie proces begin niet met een veelheid van ideeën en maar hopen dat de juiste innovatie er uit komt. De start van een innovatie proces begint met het inzichtelijk maken welke (toekomstige) behoeftes de klant heeft. Een mogelijke start is:

(1) Deze start kan al beginnen door de alle taken en alle processen in kaart te brengen waar de klant nu al mee te maken heeft.
(2) Vervolgens moet er bepaald worden welke behoeftes niet zijn afgedekt door een dienst of product.
(3) Het ontwikkelen van een product of dienst die aan deze nieuwe of toekomstige behoeftes voldoet.

Kennismanagement; Mogelijke faal factor kennismanagement systemen

Binnen kennismanagement zijn er ruwweg twee stromingen te herkennen. De eerste stroming is de sociale benadering van kennismanagement, hierbij staat samenwerken en samen leren centraal. Deze tweede stroming is organisatorische, procesmatige en technologische benadering, hierbij staat het expliciet maken van kennis, distribueren en opslaan ervan in databases (kennisbanken) centraal.

In dit artikel wordt de nadruk gelegd op tweede stroom, namelijk kennismanagement systemen met een kennisbank(repository) als basis. Bekende implementaties van kennisbanken zijn ‘lessons-learned’ en ‘best practises’. Helaas leiden deze meest bekende implementaties niet altijd direct tot succes. Een van de drempels tot het gebruik van een kennisbank is dat het kennisbank apart staat. Met apart bedoel ik dat een medewerker werkt binnen een proces en dit proces niet geïntegreerd met het kennisbank.

Het gebruik van een kennisbank houdt ook een aantal implicaties in voor de gebruiker. Deze implicaties zijn: de gebruiker moet weten of er een kennisbank is (of bestaat); moet tijd hebben op de kennisbank te openen en te tijd hebben om te doorzoeken; moet vaardigheden hebben om de kennisbank te gebruiken; moet weten hoe toegang wordt verleend; moet in de veronderstelling zijn dat de kennisbank bruikbare informatie heeft; moet in de veronderstelling zijn dat hergebruik van de aanwezig kennis voordelen op gaat leveren.
Een drempel is dat de gebruiker van een kennis systeem even zijn normale werk (proces) moet stoppen om tijd te nemen voor het doorzoeken van een kennismanagement systeem.

Kennismanagement; Innovatie process is flexibel en organiek

Elke organisatie wil een betrouwbaar innovatie programma. Of het nu bedoeld is voor innovatie op gebied van producten, dienstverlening, of ICT betrouwbaarheid is belangrijk. Een goed ontworpen innovatie proces (model) ligt hieraan ten grondslag. een gedegen innovatie proces helpt de focus, richting, resultaat te behouden. Een goed proces zorgt er voor dat alle ideeën worden verzameld, eerlijk worden beoordeeld met een borging dat ideeën niet verloren gaan.

Bovenstaand klinkt logisch, nietwaar? In dit artikel beschrijf ik twee ontwerp karaktereigenschappen waaraan een goed innovatie proces moet voldoen. Deze twee karakter eigenschappen zijn: flexibiliteit en organiek.

Om te beginnen flexibiliteit. Aan de voorkant van een innovatie proces komen de ideeën binnen. Nu zijn niet alle ideeën gelijkwaardig. Sommige ideeën zijn beter dan andere ideeën. Vervolgens is het van belang om de betere ideeën op tijd te herkennen en deze versneld door het evaluatie en implementatie proces te begeleiden. Aanbeveling is om de betere ideeën een afzonderlijke wegingsfactor te geven. Eenmaal een goed idee herkent, geef dit de juiste hoeveelheid aandacht en loods het door het evaluatie en selectie fase en zo snel mogelijk naar implementatie. Hiermee kunnen de betere ideeën snellere tot resultaat komen. Wat niet aan te raden is om binnen het innovatie proces stappen over te slaan, wel om de betere ideeën hogere prioriteit te geven.

Een kanttekening. Binnen het innovatie proces zullen ook ideeën bestaan die niet haalbaar of te realiseren zijn. Het is ook zaak om ook de minder goede zo snel mogelijk te herkennen en deze uit het proces te halen. Hiermee blijft het totale innovatie proces overzichtelijk en beter te managen.

De twee karakter eigenschap: organiek. Een innovatie proces is maatwerk en is vaak voor elke bedrijf weer anders. Een innovatie proces moet evolueren en op zich ook weer innoveren om optimaal te kunnen functioneren.
Het proces is een hulpmiddel en dient als ondersteuning voor een organisatie om te komen tot een van te voren bepaalde resultaat. Innovatie is kenniswerk. Innovatie staat voorop en het innovatie proces komt op de tweede plaats. Een innovatie kan niet verzanden in het proces alleen maar door zich strikt vast te houden aan het proces en haar stappen. Essentieel is om te innoveren en niet zich vast te bijten in het innovatie proces zelf.

Kennisbehoud; Bijdrage door technologie

Kennisverlies is van aller tijden. Kennisbehoud ook. Kennisverlies is een actueel onderwerp geworden binnen kennismanagement. Een van de reden is dat de generatie “baby boomers” de pensioen gerechtigde leeftijd bereiken. Een tweede reden is de economische crisis. Kennisverlies betekent een verminderde bedrijfcapaciteit op gebied van uitvoeren en beslissen in een bepaalde bedrijfscontext. Kennisbehoud is de tegenpool van kennisverlies.

Een van de mogelijke instrumenten om op kennisbehoud in te zetten is IT. IT is een “enabler”, nooit de oplossing zelf voor kennisbehoud. Kennisbehoud vraagt überhaupt een totaal aanpak. Toch kan IT een belangrijke rol spelen bij behoud van kennis. Technologie kan bijdragen in behoud van kennis op de volgende vier gebieden;

• Verbinden van mensen. Bijvoorbeeld een minder ervaren medewerker kan de expert direct vinden.
• Leren in een hoger tempo. Door middel van intensieve samenwerking en directe ondersteuning bij vraagstukken en problemen.
• Verzamelen, structureren en vindbaar maken van belangrijke documenten.
  Inventariseren van bestaande kennis binnen een organisatie op basis van bestaande documentatie.

Afhankelijk van de behoefte van een organisatie haar kennisbehoud ondersteuning kan er een keuze gemaakt worden voor één of meerdere gebieden. Welke toepassing gekozen wordt bepaald door de situatie

Kennismanagement; Innovatief vermogen

Procesmatige gezien heeft innovatie een voorkant een achterkant. De voorkant is het opdoen en formuleren van ideeën; de achterkant is van allen verzamelde ideeën de beste selecteren en converteren tot innovatie. Doorgaans is de achterkant eenvoudiger voor bedrijven, aangezien meeste bedrijven reeds procesmatig ingericht zijn voor ontwikkelen en implementeren voor nieuwe producten en diensten.

De voorkant, het opdoen van formuleren van ideeën, wordt voor een groot gedeelte bepaald voor bedrijfscultuur. Tevens heeft voorkant geen duidelijke afbakeningen. Hoe bouwt een bedrijf een pijplijn van ideeën (de voorkant)? Een van de mogelijkheden voor het verzamelen van ideeën, is ideeën/kennis te kopen. Een andere mogelijkheid is om ideeën af te kijken van de concurrent en deze zo snel mogelijk na te maken. Wat de meeste bedrijven wensen van een innovatie programma is het weten, kennis van alle ideeën van klanten, medewerkers, partners. Uit deze bron zullen de meeste goede ideeën komen omdat zij het bedrijf kennen en haar kansen en uitdagingen. Paradoxaal blijkt dat deze groep mensen juist niet hun ideeën willen delen en vaak weerstand bieden aan veranderingen. De oorzaak hiervan is vaak de bedrijfscultuur die openheid en delen van
kennis tegenhoudt.

Innovatie is juist sterk verbonden met mensen. Om mensen (medewerkers) aan te zetten om ideeën te generen en kennis te delen vraagt om een omgeving die aantrekkelijk, enthousiasmerend is voor medewerkers, klanten en partners. Essentieel is een netwerk van innovatieve medewerkers met een goed begrip van de sociale netwerk binnen het bedrijf. Aan te bevelen is om medewerkers bewust te maken van de innovatieve inzet en hun rol daarin; het aantrekken van medewerkers die de innovatieve uitdaging aangaan; en het opzetten van een creatieve omgeving waarin medewerkers kunnen deel uit maken van belangrijk werk. Tevens zal voor deze omgeving gelden dat de medewerkers herkent worden voor hun innovatieve inzet. Binnen deze dynamische omgeving ontstaat een bedrijf innovatief vermogen. Kortom er is meer nodig voor dan alleen maar het opdoen van nieuwe ideeën.

Kennismanagement; Op zoek naar expertise

Binnen een bedrijf is het prettig om snel de juiste persoon te vinden met de juiste kennis/expertise. Iedereen binnen een bedrijf zal dit beamen. In een klein bedrijf zal het zoeken naar de juiste kennis niet zo groot zijn. In grotere bedrijven wel. In grotere bedrijven is er een behoefte om een koppeling te maken tussen "zij die kennis vragen" en "zij die de kennis hebben". In het verleden vertrouwde we op ons eigen netwerk en de toeval om via via expertise te vinden. Heden is een meer systematisch aanpak gewenst die voortbouwt op onze persoonlijke netwerknetwerk. Bedrijven hebben een toepassing nodig om expertise direct overzichtelijk te hebben.
Het nut om expertise/kennis direct inzichtelijk te hebben biedt kenniszoekers de mogelijkheid om de juiste mensen te benaderen die deze kennis hebben. Het benadrukt de essentie om mensen met elkaar in contact te brengen. Het benadrukt ook dat de kennis niet te externaliseren is in een of ander opslag medium.
Het op zoek gaan binnen een bedrijf naar expertise is vaak ondersteunt door een software toepassing. Deze software toepassing is in essentie een lijst met mensen met hun expertise gebieden en hun ambities. Om het zoeken tot een succes te maken is het van belang om de inhoud actueel te houden en het gebruik ervan te stimuleren.

Kennis delen; Het belonen voor het delen van kennis.

In de afgelopen twee maanden heb 25 bedrijven benaderd. Hetzij via de telefoon hetzij via netwerkbijeenkomsten. Onderwerp van gesprek was de volgende twee onderwerpen: (1) Samenwerken in combinatie met kennis delen; (2) Kennismanagement. Uit deze onderwerpen kwamen twee vraagstukken naar voren.
(1) Uit welke gedrag kunnen bedrijven zien of er samen wordt gewerkt en kennis daadwerkelijk wordt gedeeld? (Reacties hierop publiceer ik later…)
(2) Hoe kan je medewerkers op de juiste manier belonen voor hun samenwerken en kennis delen?

In de deze gesprekken kwam naar voren dat meeste beloningsstructuren gebaseerd zijn op individuele prestaties. In het sporadische geval worden teamprestaties beloond. In beloningstructuren blijkt dat medewerkers worden beloond voor hetgeen wat zij weten en niet wat zij kennisdelen met anderen. In de meeste gevallen worden de medewerkers individueel beloond volgens een PPM (Personal Performance Matrix) en afgesproken doelen aan het begin van het jaar.

Het zou zeer interessant zijn om jullie reactie hierop te horen. Kortom hoe wordt binnen jullie bedrijf herkent dat er goed wordt samengewerkt en kennis gedeeld? Welke beloningstructuur wordt er gehanteerd om dit te stimuleren?

Kennismanagement; Cruciale kennis

Kennis kan worden onderverdeeld in een aantal gradaties. Deze gradaties kunnen worden onderverdeeld in algemene kennis tot cruciale kennis. Wat is nu cruciale kennis? Cruciale kennis is kennis uniek is voor een organisatie. Deze cruciale kennis is opgebouwd door de organisatie van praktijkervaringen. Deze cruciale kennis geeft de organisatie het onderscheidende vermogen in de markt ten opzicht van andere concurrenten. Cruciale kennis is vaak kennis die getypeerd kan worden als schaars. Deze unieke cruciale kennis is vaak binnen de organisatie ontwikkeld door getalenteerde kenniswerkers tijdens het uitvoeren van een taak/opdracht/project. Deze taak wordt op een nieuwe en innovatieve manier uitgevoerd. Cruciale kennis bevindt zich binnen het primaire proces van de organisatie. Vanuit een bedrijf continuïteit perspectief is dit juist de kennis die geschikts is voor “overdracht van kennis”.

Kennismanagement; Kennis is beperkt houdbaar

Bedrijven zijn onderworpen aan een continue stroom aan veranderingen. Deze veranderingen kunnen van buiten als wel van binnen zijn opgestart. Veranderingen leiden vaak tot de noodzaak tot nieuwe behoeftes aan kennis. Binnen organisaties die kennis intensief zijn en zeker binnen de technologische sector is kennis snel verouderd. Voor de kenniswerkers is het een “verplichting” om continue nieuwe kennis aan te leren om actuele vraagstukken adequaat te kunnen beantwoorden. Voor de kenniswerker betekent nieuwe kennis aanleren en bestaande kennis af te leren. Deze cyclus van nieuwe kennis aanleren en “verouderde” kennis afleren wordt steeds korter. Binnen de ICT sector is nieuwe kennis al snel achterhaald door de stroom van nieuwe producten, diensten en methodieken. Kennis is dynamisch en heeft een beperkte houdbaarheid

Kennismanagement; Overdenking

Een overdenking:
Om kennismanagement uit te voeren, is het niet nodig te weten wat kennis is?